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网络化--西方企业经营管理之道
 
慧聪网   2005年2月25日17时0分   信息来源:宁波制造    

 

  一、全球网络经济条件下企业竞争的重大变化

  20世纪80年代以来,伴随着全球经济一体化,网络经济的深化和发展,越来越多的企业发现企业外部经营环境发生了若干重大变化。这引发了西方发达国家新一轮的企业管理创新和管理升级。这些重大变化主要表现为:

  (1)顾客需求的变化。随着社会生活水平的提高和社会财富快速增长,顾客的需求正在发生日益深刻的变化。主要表现在两个方面:一是顾客的需求越来越个性化和多样化,不仅需求产品有较高的性价比和一流的、完善的服务,而且对产品和服务越来越反映出个性化的要求,对单一企业产品或服务的依赖性和忠诚度却在不断降低;二是顾客对提供产品和服务的时间要求越来越高。如果企业不能在短时间内迅速满足客户的需求,该企业将会迅速地被顾客所舍弃。

  (2)市场的快速变化。在多样化、个性化要求越来越高的客户需求驱动下,市场竞争日益激烈,市场快速多变且难以预测,市场机遇转瞬即逝。对上述快速多变而又充满不确定性的市场变化,企业不可能采用一成不变的管理模式,否则,就会被动挨打。

  (3)竞争方式的变化。客户需求和市场的快速变化直接影响并导致企业之间竞争方式的变化。这种变化首先表现为竞争范围的扩大。企业不仅面临来自于区域内的同行业竞争,而且面临着来自全球范围内优秀企业的挑战;不仅面临着传统大规模企业的竞争威胁,也面临着众多以先进信息技术武装起来的中小企业的挑战。其次表现在竞争的深度上,即时间和反应速度已经取代成本、质量而成为第一竞争要素。企业已经进入了一个速度竞争的时代。由于经济全球化和网络经济的发展,市场的快速变化导致产品生命周期越来越短。在继续强调成本要素和质量要素的前提下,时间正日益成为企业竞争的第一要素。

  二、企业管理和经营方式的变革成为企业效率的新源泉

  面对上述变化,越来越多的管理者开始重新审视已有的传统组织管理模式,并且比以往更加强烈地渴望寻求新的方法。由此引发了西方发达国家新一轮企业管理创新。这一轮创新的指导思想要求通过资源的外部整合提高企业的效率。

  1.企业管理:从内部效率到外部效率。10多年来,企业管理者一直着眼于企业内部效率的提升,不断努力寻求提高企业内部效率的途径。在20世纪70年代,由于各国均经历了一段经济繁荣阶段,企业忙于扩展业务,导致人力成本增加、机构臃肿、管理混乱。进入80年代后,许多企业采取组织扁平化、减少福利费用等减量经营手段,以大幅度降低企业运作成本,提升企业内部效率。这些做法在一开始的确收到了较好的成效。但是,随着减量经营等降低成本方法的广泛采用,企业管理者发现内部降低成本的源泉趋于枯竭。90年代初,米歇尔·哈默等提出了企业再造理论,并迅速形成一场声势浩大的业务流程再造浪潮。与传统降低成本的方法相比,企业流程再造通过业务活动辨识、业务活动评价、过程建模与仿真、过程优化与重构等提升企业运作效率,它更加重视打破企业内部职能部门之间的界线,并力图在企业内部职能部门之间的边界上挖掘企业潜能。但其根本着眼点仍在于企业内部效率提升,而企业内部的效率之源已日趋枯竭,内部效率提高的边际收益明显递减,单纯依靠内部效率的提高不可能营造出长久的竞争优势。因为别的企业通过努力也可以很快地赶上来。为此,90年代中后期,不断有人提出拓展企业再造的广度和深度。过去5年来,改善组织生产力的机会来源于重新思考部门之间的关系,但是现在或未来的机会可能已转变为重新思考企业之间的合作关系。越来越多的企业已不满足于企业内部效率的单独提升,而开始将着眼点转向外部,将更多的注意力转移到寻求企业外部效率的提升和挖掘,从而为虚拟企业--通过企业外部资源整合而提升企业效率的一种新的组织和管理模式的出现创造了契机。

  2.企业经营:从多样化经营到专业化经营。60年代和70年代,石油和房地产市场大灾难造成的恐慌使得企业背离了二战后单一经营的战略路线,纷纷热衷于多样化经营,以降低风险,增强抵御外来不确定性打击的能力。但是盲目的多样化战略也带来一些负面作用,对某些企业甚至是一个难以理解的、惨痛的经历。美孚石油公司收购了蒙哥马利沃德连锁百货商店,结果仅仅10天时间,美孚就发现它并不能给新收购的企业带来新的生机,而甩掉这些负担企业却整整花了10年时间。

  80年代自从波特发现有74%的收购非本行业的公司最终不得不亏本出售所收购企业后,人们开始对多样化经营战略进行反思,并逐步地把自己的工作重点回归自己的核心产业,即强调专业化经营战略。在此背景下,1990年潘汉尔德和哈默提出了一个关于战略的最有影响的理论,即以能力为导向的企业战略,它比较多地强调发展企业的核心能力--一种存在于一家公司业务心脏位置的技能,这也正是过分强调多样化经营的企业被鼓励重新恢复的一种能力。

  进入90年代后,人们开始比较理性地认识多样化与专业化的关系,收购和反收购多发生在同一行业或相近行业之中。尽管关于多样化与专业化的争论仍然广泛存在,但大多数企业越来越多地关注于企业核心能力的建立与培养,这为虚拟企业--基于企业核心能力的战略资源整合思路的产生奠定了基础。因为,没有分工就没有合作,如果各个企业都是大而全,核心能力不突出,则根本无从谈起基于核心能力的企业战略组合--虚拟企业。

  三、企业网络化经营管理的形成和演化趋势

  面对外部环境的重大变化,通过网络技术实现外部资源整合以提高企业经营效率成为90年代西方发达国家企业经营的新趋势。在新的理念下,涌现出虚拟组织、动态联盟、业务外包、敏捷制造和供应链管理等多种经营方式创新。但是,这些创新的共同特征都是在构建企业内部核心能力基础上的外部网络化经营,可以统称为网络化经营组织模式。在演化趋势上表现出三个特点:

  1.自由灵活的动态调适机制。网络组织不仅仅是把众多节点联结起来的分散管理网络,更重要的它是一个开放的系统,可以利用其灵活性来调节组织结构。网络成员各自的职责和任务是非常明确的。当任务完成后,各组织内部的职责便不复存在。相对于传统组织来说,网络组织的成员更具变化性。虽然企业不会随意更改合作对象,但每个企业都保留更改合作对象的权利。每次合作都可能有新的成员加入,也会有老成员的出局。通过不断优化,网络组织即可逐渐完成动态的创新与演化过程。

  2.网络节点的相对独立性和多角色性。他们之间的关系是既合作又竞争的关系,构成网络组织的节点具有决策能力,它具有获取"网络利益"的强烈冲动。同时,网络成员的目的非常明确,通过联盟,或者是强化自己的核心竞争力,或者是谋取其他"网络利益"。即使对于同样的市场需求,也存在多样的网络联结。网络成员的相对独立性和联结的不稳固性使得网络组织可以与外部企业进行各种交换,这种企业之间的联系逐渐扩大,形成组织网络。

  3.知识和技能是影响力的主要来源。网络组织以项目合作为导向,各企业相当于一个个的项目团队。知识和技能成为重要的管理标准。也就是说,大企业不一定具有更高的权威,拥有核心技术的企业往往是网络结构的中心。网络组织的特性可以给它带来灵活应变、适应性强的优势,但也不可避免地暴露出一些缺陷。譬如,组织对产品总体质量的控制力较弱,因而品质管理将是网络组织模式需要解决的难题。另外,由于网络合作关系不稳固,一旦企业之间存在利益冲突,容易导致信息的延误和扭曲。

  四、构划未来企业组织形态,以管理创新和机制创新提升我国企业国际竞争力

  创新是一个民族进步的灵魂。随着加入WTO,我国企业和发达国家企业所面临的是同样的竞争环境。充分利用先进的信息技术和网络技术进行组织管理创新,已经成为提升我国企业国际竞争力的必由之路。准确把握或概括西方发达国家企业90年代以来组织模式的演化趋势,对我国的企业改革具有重大的指导意义。为此,我们对未来企业组织形态的演变趋势作出如下概括。

  1.企业之间由紧密结合型向松散结合型转变。在传统组织中,企业间一般以契约为基础,维持长期稳固的合作关系,而且传统组织活动中的主导企业一般对其他企业的生产负有责任,拥有指导监督或控制的权利,结合较为紧密。网络组织内部的各节点间关系相对松散。在网络组织中,通过协调型企业的活动建立起一种信用关系,各企业之间也相互信任。每个企业在保持自身经营的独立性的同时,随时利用信息技术交流网络内部信息。网络组织内部是一种准市场化的关系,核心企业与其他企业之间的交易只不过节省了真正通过市场机制所需要的一些市场调查、讨价还价等方面的费用,因此有学者称这种交易为亚交易。

  2.由信息不对称走向信息共享和信息分配,带动"大网络"的形成。这种前瞻性的网络,已经不是现在人们所重视的信息平面化,而是信息的立体垂直化。不是政府或市场的独立元素,而将是把政府和市场都纳入其中的'网络'体系。我们所理解的信息平面化是指信息在网络组织中各企业之间的共享。信息垂直化是指信息在政府、市场和企业之间的交流和分配。在网络组织中,核心企业(或协调企业)将信息提供给需要信息来决策和采取行动的企业,要为网络中的企业提供足够的信息,支持其决策和生产。由于以横向联系为特征的网络组织适应了环境的变化,所以,这种组织形式迅速发展起来。网络的范围不断扩大,从企业内部网络为核心,到建构企业间网络,扩展为不仅仅包括跨国公司之间而且包含当地产业的网络,甚至将政府和市场都纳入网络体系当中。信息在政府、市场和企业间形成垂直化流动,使网络组织的范围更加广泛化。

  3.由资源内部优化配置趋向广泛的资源外用。与传统组织相比,横向模式下的网络组织资源外部整合的程度进一步加强。如Nikc公司,只保留了品牌和设计的职能,其他的采购、生产等传统活动都转移到了企业之外。网络组织中,每个企业的投资集中于自己的核心优势上,诸多企业的联合与协作提高了生产的整体效率。当然,与此相应的成本和风险也分散在各个企业上,投资风险和创新风险的分散化带来了一个必然的结果,那就是利润也将被分割成更小的部分,在网络组织成员中达到共赢结果。

  4.由静态合作走向动态合作。在传统组织中,外部供应商将技术带入母公司,保持着长期的合作关系,主要由某个大企业或核心企业,对传统中的成员企业加以组织,正如日本的汽车制造商那样。这种合作比较稳定,具有一定的静态性。而网络组织是较为暂时的企业联盟,通常是围绕着某个核心企业或关键企业来组织关键技能。核心企业一接到订单,便马上组织其他企业利用各自的优势,每个企业负责其中的一部分,当最终产品完成之后,企业之间的合作关系自动解除。网络组织中的每一个经营单位都趋向于独立或合作地从事某个特定的项目或面对商业机会,这种合作的动态性更强。

  5.企业边界趋于模糊。网络组织由于迅捷的信息交换成为一个具有丰富联系的环境,传统企业的刚性边界逐渐淡化。网络成员之间跨越边界的高度一体化是网络组织的结构特性;企业的组织功能和市场调节功能相互渗透,从而淡化了企业与市场的界限;实现了由技术支持的网络组织单元之间点到点的联系,又打破了企业与企业之间的边界。

   

                     

 
 
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